模式出现了，淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货的压力。
而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足的货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。就是这一销售政策，大大刺激了经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货可以同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是贷款，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市常不过，这种方式对于大客户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。反之，格力也在赌，赌老天爷的仁慈，赌大客户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象。到那个时候，格力再想和经销商合作，就难以有吸引力了。不过，格力并不是在盲目的赌，它还是持有几张底牌的：一是格力的品牌的号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调的产品差异化方面具有明显的优势，为消费者提供了更多的价值并且越来越多的消费者认同，也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市常二是在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考，很明显，现实的案例更具有说服力。三是制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可谓是一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业拴在了一起，经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做别的品牌，这对格力肯定是一个好事情。接着，董明珠又推出了“年终返利”的政策。年终返利，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给以不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大会户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。
1995年销售年度结束以后，格力又做出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大的经销商对格力的信心进一步的增加，为下一年度再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难以匹敌埋下了有力的伏笔。格力开创年终返利后，厂家表示，格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35%，有的厂家干脆让利40%，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但也只学了点皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够给他们带来5个点的年终返利，他们就会在销售产品时主动降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。而且销量越大，他们得到的返点就越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们什么价格进货，就什么价格卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产的返利。经销商的这种不规范操作，虽然自己能得到利益，却严重损害了生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都不是一件好事。面对年终返利带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。
1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但董明珠也同样意识到采用条形码的方式弊端极大，有点像筑坝不如泄洪好。虽然1997年格力的销售额再度市场第一，但如果不能及时对这种现象进行处理，格力的未来也难以预料。
1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——退后一个月进入旺季。旺季与淡季的分法，既无法定的认可又无科学的论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性，即4月到8月是旺季，9月到3月是淡季，淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。聪明的厂商就