的认识有关。格力认为，企业需要人才，应该尽可能自己培养。
市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢以挖墙脚的办法到其他企业拉人，格力把这种行为视为职业道德缺乏的表现。在业务员集体辞职事件中，一家公司想花重金请她，她毫不犹豫地拒绝了。原因很简单，第一，她对格力有很深的感情；第二，她感激领导的知遇之恩，她要懂得感恩；第三，领导信任她，她决不能辜负。她应该在公司危难的时刻帮领导一把。在利益与道义面前，董明珠毫不犹豫地选择了道义。正因为如此，董明珠曾自豪地说：“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”之所以这么做，与格力对人才的忠诚度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。对此，董明珠就是一个最佳的案例。
2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，被她一口回绝。董明珠是这样认为：韩国、日本之所以比我们发达，是因为他们的员工都把公司当做自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点贡献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大做强？面对经销商，董明珠一再强调格力的经销商只能做格力产品，决不允许经销其他品牌的空调。为此，董明珠不惜采取各种奖罚措施来掌控经销商。面对经销商的行贿送礼，董明珠一概拒绝，她明确告诉经销商，只要好好卖格力产品，就是对她最大的支持。朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为：“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很是恼火。有一次，对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白对方都要辞职了，还要那么卖力地讨价还价。
意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。这件事给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接受跳槽者也是理所当然的事情了。在格力，要想成为董明珠看得上的接班人，并不是一件容易的事情。董明珠要求严格，她在用自己的标准来要求别人达到她的境界，这对很多人来说都是很难做到的。董明珠用她强硬的作风要求格力的员工，都必须按照她的思维办事。虽然我们不得不承认董明珠的所有决策都是以公司的利益为主，但她这种强硬的作风，能否培养出和她一样具有魄力，有创新思维，能够坚持自己原则的接班人呢？事实证明，董明珠以她严格的选拔标准，使得格力在人才的培养上已经取得了阶段性的成果。董明珠说，要辨别、培养人才很不容易，特别是当一个人拥有权力的时候，也正是最考验一个人的时候。平时看到一个员工各方面都表现得很好，但当他拥有权力的时候，是否还能保持自己的原则就很难讲。如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是如何找到合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的平静，经常借组“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多数还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权利来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。授权与集权，一直以来是企业家最为头痛的问题。虽然古人云“疑人不用，用人不疑”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。老板不信任手下的员工，自然就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可以操纵全局，这种不放权的危害还看不出来。可是如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就利大于弊了。
这时，老板放权的首要问题，显然是员工的忠诚问题。格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。“空降军”的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了一种文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来巨大的