难做到格力如此的控制力度，这要靠企业文化、公司管理与企业的诚信度来保证。这几点，格力恰恰都是具备的。四川销售公司总经理喻筠曾评价：这种模式不仅在化敌为友、统一掌握区域市尝确保厂商利润等方面发挥了极大优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调行业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。格力电器区域性销售公司的经营模式经过数年的成功运作，已证明是对应价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素。随着世界经济一体化的纵深发展，企业营销已经进入“渠道为王”的时代。
“渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道的时间不过数年，但是已经洞悉“水能载舟，亦能覆舟”的真理，董明珠逐步驾驭和运作这股力量为格力所用。有专家指出：渠道经营就是营销经销商。与经销商的关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力电器的经销商形成了很强的凝聚力。董明珠介绍说：“对经销商，不论大小，我们一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力电器在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也能够忠诚地为格力宣传和推广，从而形成了一个良好的循环。格力模式虽然为格力带来了巨大的成功，但无论哪种模式都会有其弱点。格力模式的缺点在于，由于放权过多，格力总部对销售公司缺乏统一的管理和约束，导致先后出现了几起销售公司“反水”事件。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。由于格力过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离。在实际操作中，开始格力只是作为小股东存在，还没真正控股，再加上监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就自然损害了合资公司以及格力电器股份的利益。然而，让人大跌眼镜的是，在这场利益之争里，湖北销售公司竟是最先成为格力与区域大户“较劲之地”。
2000年末格力电器发现，湖北公司一些居心不良之人想采用“移花接木”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。
董明珠再次展现了强硬的作风。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，这成为轰动一时的“湖北兵变”事件。类似的事情还在安徽、重庆、东北等地上演。这一系列问题的出现，使董明珠深刻地认识到：没有哪一种营销模式是一成不变的，格力模式也如此。一种新模式的诞生并不代表着永远能适用，它还得不断成长，不断完善，不断适应市场形势的变化。汲取了教训以后，董明珠对格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。
2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禹、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。于此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密关系。逐步抛开大的经销商，中心往下移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。实际上，“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。不能将它视以简单的管理概念，而是一个经营的概念。在目前市场形势下，厂家加强对渠道的建设的确有着很