的产品取代为止，不搞“东方不亮西方亮”。董明珠强调，一个企业的精力是有限的，进行多元化扩张，不仅要考虑资金和实力，更要考虑是否具有多元化扩张的管理体制。每一个产品都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术的积累，盲目的扩张必然要付出很大的代价。在海外，两家可口可乐饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入了几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上升到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给企业带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开放，使其利润都来自饮料，可口可乐公司只有3.3万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。国内的著名品牌海尔也是同样遭受到了多元化战略的冲击，多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动了千家万户。
那个时候，人们一想起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。
2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好的水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为了人们的首眩然而仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，海尔空调遭遇最强劲的竞争对手格力空调的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”，“格力”几乎成为空调的代名词。在多元化的道路上浩荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，但其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所取代。以上所有的实例说明：在巨大而充满竞争的市场里，任何一个企业都不可能同时满足消费者的多种需求。企业只有集中资源和精力，从某一方面去满足人们的一种需要或一部分需求，就不仅拥有了生存和基础，更有了长久发展的可能。格力的专业化经营实践，生动地说明了这一点：集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一布局的“深耕”或突破，这是中国企业参与国际竞争比较可行的一种策略。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为自己战略的出发点和落脚点，“以顾客为中心”成为贯穿专一化战略的一条红线。正是格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处。因为走专一化经营的道路，格力现在的产品已经涵盖了家用空调和商用空调领域的10个大类，50多个系列，500多种规格，成为国内目前规格最齐全，品种最多的空调生产厂家。
尽管如此，仍有人认为格力多年来走的是“独木桥”。这些人无疑是想维护多元化理论的正确性，当然，我们不能否认多元化的益处，多元化能涉及各种各样的领域，从而能使一个企业得到更大的扩张。但无论如何，我们都不能因为要维护多元化理论的正确性而去否定专一化。多元化和专业化是两个不同的发展战略，根本无所谓好坏之分，关键在于是否适合自身的发展需要。“大企业”也不一定能保证在竞争中一往无前。过去的50年里，每年都有若干个500强企业倒闭，但是那些“隐形冠军”式的企业倒是大半生存了下来。庞大的、多元化的业务，会让企业失去核心业务市场，让企业的组织结构空前复杂，很容易陷入决策缓慢、成本膨胀的泥潭，直接导致企业竞争能力下降。由此我们似乎可以得出一个初步的论断：小而精简，专业而创新，也是企业制胜之道。格力作为一家空调企业，格力在专业化道路上走出了自己的特色，这其中有许多值得我们学习与借鉴的地方。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新的要求。格力空调把满足客户的这些要求作为了专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。在任何一种场合，董明珠都毫不掩饰自己把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热切希望。在空调这个单一市场上，格力连续多年保持很好的业绩增长绝非偶然，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，无论是在整个经营管理还是在销售商，格力始终奉行“好空调，格力造”。当然，多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路就意味着：把所有的鸡蛋都放到一个篮子里。格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。董明珠多次表示：格力不会轻易地“战略转移”，我们不会像那些“超生者”养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，却没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我们专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争别人。
我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换个