价出手。
1995年，董明珠发明了“淡季返利”的营销模式，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱-货”关系，变成“钱-利”关系，既解决了制造商淡季的生产资金短缺，又缓解了旺季的供货压力。
1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。
1995年，格力又发明“年终返利”的营销模式，将7000万元利润还给经销商。
1996年董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手心服口服。
1997年，董明珠又着手创建“区域性销售公司”这一独特的营销模式，在这个网络下面，国美销售所占的格力空调总体销售份额并不占据重要位置。
2004年格力与国美的决裂，成为家电业制造商与连锁渠道矛盾激化的一起标志性事件。董明珠再次将倔强演绎得淋漓尽致。国美一向是格力最大的销售商之一。
2004年时，一向秉承“薄利多销”原则的国美居然未经格力允许，私自将格力空调进行了降价。这下可捅了“马蜂窝”，出乎国美老总黄光裕的意料，董明珠的反应非常强烈，她断然下令：停止向国美供货。董明珠炒了大户国美的鱿鱼！所有人都瞠目结舌！一个是空调行业的老大，一个是家电销售的巨头，一时间引发业界震动。
有人因此预言：离开了国美的格力必死无疑。时光荏苒，格力没死。在董明珠的领导下，格力电器现已经发展成为拥有国内外四大生产基地、年产规模1000万台，全球规模最大的专业化空调企业。此后的数年间，格力与国美交恶，格力再也没从正式渠道进驻国美。
2008年，董明珠又一次拒绝了恢复合作的机会。在市场经济的条件下，市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说，一家企业的营销做得好，这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场，来源于她的勤奋与果敢。
“董明珠是一个富于激情，同时信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述，都是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象，如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中，在面对激烈的市场竞争的打击中，永不放弃，永不言败，不仅敢想敢做，而且永不动摇，在巨大的压力和阻力下都能保持冷静和从容，任何现实似乎都不能阻碍她。究其原因，没有激情是难以想象的。”
董明珠的坚强是在骨子里的，她敢于直面自己的弱点并战胜它。在她看来，格力必须不受国美等连锁巨头的要挟，才能自主地掌控市常对于渠道不足，她用股权和利益来捆绑经销商，团结各省的优秀经销商组建销售公司，让后者成为格力开拓各地市场的主力军。提及格力与国美之间的“不愉快”，她的反应是：“这不能说是不愉快的事情。你不讲仁义，我不跟你合作，那更应该说是一件愉快的事情，怎么能称之为不愉快呢？”
2001年，淮地格力销售公司的公司高管企图利用职权把销售公司的资源转移到外部，从中牟取私利。此事发生在格力并没有真正控股之时，且格力远在千里之外无法马上获知当地情形。“淮地哗变”一出，董明珠果断地中止格力电器对该高管的一切授权，迅速成立了一家“淮地新兴销售公司”，在极端的条件下，仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。董明珠意识到：仅有好的制度、好的规则还不够，必须还要有一个好的人来执行。制度再完善，但执行人将其束之高阁，或者选错执行人，都会付出沉重的代价；一个人是否是优秀人才，权力在手的时候最能充分体现出来。人的权力地位上升到一个较高的层次，更容易暴露其内在的品质。这个阶段的人最容易犯错误，他最需要的不是信任，而是监督；管理销售公司不能仅仅依靠人情关系，必须有一套完善的规则来制约。她逐步对各个销售公司进行制度完善，与各销售公司签订协议，明确格力电器有权对其进行监督。就在流言满天飞、人人自危的混乱关头，她坚持用了当时被冠以“莫须有”罪名的郭书占为河南格力销售公司总经理。郭书占在艰难的条件下，经过半年艰苦拼搏，河南格力销售公司不仅挺了过来，1999年度结束时竟然还有不少盈利。河南格力销售公司逐步实现了自己的战略目标，大股东也得到了他们应该得到的投资回报。此后，在河南的经销商中传出了这么一句顺口溜：“跟着董明珠，永远不会输；跟着郭书占，永远有钱赚！”